Las Empresas deben Prepararse para Trascender

PATRICIA MONTEFERRANTE (IESA). “Las empresas familiares son complejas, porque todos van a heredar, pero algunos deben hacerse cargo”.

Todo tiene su tiempo y, en materia de empresas familiares, el éxito del negocio radica, precisamente, en no pensar en el individuo, sino en la trascendencia y evolución de las organizaciones.

Mucho se ha escrito en relación con los elementos que permiten a las organizaciones familiares trascender en el tiempo, pasar de una generación a otra; y este es precisamente un elemento inherente a la propia definición de empresas familiares.

Pero, también es el que plantea la inquietud de por qué algunas organizaciones sobreviven a múltiples generaciones, y por qué otras se quedan en la vía, apunta Patricia Monteferrante, profesora del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA, especialista en empresas familiares, gestión del talento, trabajo en equipo y supervisión.

“Las empresas familiares son complejas, porque todos van a heredar, pero algunos deben hacerse cargo, incluso cuando muchos quieren. Una de las etapas más difíciles para la sobrevivencia de estas empresas es cuando hay relevo generacional, son muchos los negocios familiares que no sobreviven a estos cambios”.

Asimismo, Monteferrante enfatiza la importancia de prepararse y tomar medidas que permitan mitigar los conflictos. Es fundamental planificar esta carrera de relevo, ya que no sólo se trata de la acumulación de la propiedad empresarial en manos de una o variaspersonas pertenecientes al clan familiar, ni de la titularidad directa por uno o varios empresarios que actúan en régimen de comunidad de bienes o copropiedad, se trata de quién está en la capacidad de visualizar la trascendencia del negocio, para hacerlo crecer.

LIDERAZGO FAMILIAR VS. LIDERAZGO EMPRESARIAL

Ser líder de la empresa no es lo mismo que ser líder de la familia, comenta Monteferrante, y es que, cuando hablamos de relevo generacional, ese punto debe estar claro, pues no siempre dichos roles coinciden en una misma persona.

“Durante la primera generación, lo más común es que el líder de la empresa sea también el líder de la familia, ya que el fundador es quién decide qué hacer en el negocio y, comúnmente, también qué hacer en la familia; por esa razón es que la primera línea de sucesión es la más dura”.

Asimismo, en los negocios familiares, frecuentemente, coexisten hasta tres generaciones, que colaboran juntas -abuelo, padre e hijo -; y cuando esto ocurre, la comunicación continua, la paciencia, el involucramiento, la transparencia y la humildad son fundamentales.

Entender los puntos de vista de diversas generaciones y evaluarlos objetivamente de acuerdo con su aporte al negocio familiar, no sólo contribuirá al crecimiento de la empresa, sino que brinda a las generaciones la oportunidad de conocerse más y guiarse en nuevos procesos.

“La clave es capitalizar la experiencia de las primeras, y potenciar la vitalidad, pasión y entusiasmo de las nuevas generaciones”.

EL PODER TRAS LAS SOMBRAS

Aún en estos tiempos, la tradición occidental siempre ha buscado delegar en el hombre; sin embargo, la sociedad moderna se ha hecho matricentrada, donde la mujer ha tenido que salir a la calle para proveer, apunta Monteferrante.

“Las mujeres en el mundo de las empresas familiares tienen un poder oculto; son las que manejan información, saben quién realmente trabaja y quién no, sin contar con el hecho de que quienes no se han casado con capitulaciones, son socias del negocio”.

En el proceso del cambio, las mujeres piden la voz y también el mando, y cada vez es más frecuente ver negocios familiares exitosos en manos femeninas.

Adicional a esto, está el grupo de los familiares políticos, vistos en ocasiones como indeseables, porque cuentan con valores culturales diferentes, que no siempre son compatibles con los del fundador o miembros de la familia dueña de la organización; otra dificultad a la hora de la sucesión familiar.

EL SUCESOR POTENCIAL

Para seleccionar un sucesor, apunta la profesora Monteferrante, es importante pensar en el bienestar no sólo de la familia, sino de la organización, pues la habilidad para levantar una empresa desde cero no es la misma que se requiere para liderar un negocio ya establecido, una cultura organizacional ya desarrollada.

Este sucesor debe tener la capacidad no sólo de hacer crecer la empresa, internacionalizarla y enfrentar la competencia global, sino que, a la par, debe tener la legitimidad y credibilidad necesarias para mantener unida a la familia, así como obtener el respeto y confianza de los empleados de la empresa, clientes, proveedores, y todo el capital relacional.

El reemplazo o la sucesión en las empresas familiares es un proceso inminente, del que ninguna organización escapa. Lo ideal es estar preparados, no sólo por razones de continuidad, sino también porque acarrea inestabilidad en la empresa y la familia, ya que no afecta exclusivamente lo profesional, sino que tiene un impacto en las relaciones entre parientes.

Todas estas empresas, desde las más grandes hasta las más pequeñas, deben planificar estratégicamente los objetivos e intereses del negocio y de la familia, e ir haciendo modificaciones conforme pasa el tiempo, utilizando herramientas que faciliten el proceso y estableciendo pautas justas, concretas y transparentes de actuación para llevar a cabo la elección del mejor candidato.

Para planificar la sucesión, es clave:

  •  Organización, crecimiento y continuidad para fomentar lazos de comunicación y cohesión. Conforme crece la familia, se pueden incluir líderes por cada rama familiar.
  •  Formar accionistas responsables, ya que todos los miembros de la familia tienen la obligación y el derecho de capacitarse en temas de empresa familiar y manejo de la familia, pues tienen el derecho innato a la propiedad y deben estar preparados para asumir responsabilidades en el corto, mediano o largo plazo.
  •  Transmisión de valores y adopción de innovación. El rol que afecta más la supervivencia del negocio y que, por razones obvias, conlleva mayor responsabilidad, es el de tutor o mentor. En caso de ser el fundador, a la hora de transmitir valores, formas de hacer y conocimientos, suelen enfrentarse a uno de los obstáculos de la delegación del negocio: el retiro, frecuentemente asociado con la muerte o la pérdida del control, y sentirse inútil. Esta es una de las razones por las que muchos buscan perpetuarse en el poder, y no dejan avanzar a la organización hasta que llegan a transiciones abruptas por muerte, que son mucho más complejas de manejar, agrega Monteferrante. Y como la sucesión es un proceso largo, continuo y cíclico, lo primero que un empresario debe hacer cuando toma las riendas de un negocio, como sucesor, es comenzar a preparar a su relevo.

La experiencia demuestra que una de las claves que llevan a las familias empresarias a afrontar y planificar sus relevos generacionales, precisamente es la formación permanente de sus miembros en tradiciones, valores, manejo de emociones y relaciones, tanto en temas de empresa como de familia. Esta sana práctica marca la diferencia entre las empresas que trascienden y las que no.

Por: ALIDA VERGARA JURADO